陕煤电力石门有限公司深刻领会集团公司“建设工程项目管理转型升级”战略思想，全面落实集团公司《关于进一步加强建设工程项目投资概算管理工作的通知》文件精神，在陕煤石门2×66万千瓦扩能升级改造项目的建设过程中，公司董事长杜君文、副总经理江建锋悉心组织，采用“搭平台、建制度、立标准、强应用”的思路，实现工程项目建设过程可知、可管、可控，数智赋能效果突出，降本增效成果显著。

一、搭平台：陕煤石门三期基本建设管理平台

按照陕煤电力集团坚持需求导向与融合创新，采用“集团部署、多级应用、协同管控”模式要求，陕煤石门三期建设“项目前期、设计管理、投资控制、发包规划、招标管理、合同管理、变更签证、进度管理、安全管理、质量管理、验收管理、结算支付、物资管理、设备管理、施工管理”等20余个业务管理模块，成功打造“电力集团－区域公司－电厂建设项目”三级联动的全生命周期数字化基本建设管理平台，构建电力集团基建项目管理“一张网”、过程信息“一张图”、目标控制“一条线”，强化电力集团基建项目群管控能力，推动基本建设项目管理转型升级。

二、建制度：数实融合的基建管理制度体系

陕煤石门三期项目部落实陕煤集团《建设项目管理办法》（陕煤司发〔2023〕508号）相关要求，基于电力集团、石门三期项目部的相关工程建设管理办法，将数字化管控理念融入基建管理中，编制投资、进度、质量、安全、物资、设备、施工、结算等各业务环节的数实融合基建管理制度130余项，建立了数实融合的基建管理制度体系。

三、建立标准：数据生产、使用、维护全过程标准体系

陕煤石门三期项目部基于数实融合的管理制度，研究构建了电力基建管理统一规范的数据生产、使用、维护及管理标准体系，实现了数据的统一采集、统一管理、统一分析、统一应用，减轻了数据采集成本，提升数据应用效率，沉淀数据资产，同时为数字化基建管理奠定了坚实基础。

四、强应用：工程项目全过程数字化管控

陕煤石门三期基建平台已上线101项业务流程，覆盖13家参建方（设计、造价、施工、监理），开通用户账号263个，项目部组织多类型多场次培训，项目部全体员工及施工单位、监理单位、造价单位、设计单位等协作方多次参与，统一数字化基建管理思想，通过完善的制度体系和操作标准，辅以相关考核措施，推动数字化基建管理成功落地，实现了工程项目全过程可知、可管、可控。

各部分各司其职、齐抓共管，强化组织协调，加强横向、纵向协调联动，解决工程建设实际问题，提高工作效率，确保工程建设项目各项工作落到实处。

技术部：一是在管理方面，使用平台后，管图纸、控质量、管进度等众多业务流程，全部通过线上进行审批，审批时效显著提升，办公成本有效降低；二是在业务方面，以概算为管控目标，以设计把控源头，借助平台严格控制设计计划、设计执行、成果登记、图纸会审、分发领用等环节，由平台统一管理设计版本（白图、蓝图、电子图）、统一分发领用，严格控制设计变更，有效控制工程投资；三是在沟通方面，基建平台将业主、设计方、监理方、施工方、分包方、供应商、运营方各方整合为一体进行管控，实现各方高效协同，降低项目沟通成本。

计划部：平台解决了很多老大难问题，例如解决了概算控制难的问题，以往的工程项目，只有在接近竣工才能评估整体是否超概，而使用平台后，通过“概算五维动态管控”模式，打通概算、发包、合同、预算、变更、结算六大环节数据壁垒，在发包环节、招标环节、合同签署环节、结算环节，就可以发现对应的概算项存在的“超概”情况（例如发包规划金额大于概算项金额、招标控制价大于发包规划金额等），平台实时将对应情况的预警发送到相关专工和部门负责人，为管理者提供有效精准决策数据支撑，有效避免了项目整体超概；例如在招采环节，平台建立以“发包规划－招标计划－技术规范书会审－招标文件会签－招标申请－评标结论－合同签订”为主线的“招标全过程精细化管控模式”，实时预警招标过程中存在的问题（例如“中标后未按照中标通知书的时效签订合同”等），确保招标过程合法、合规、合理。

物资部：通过平台的使用，我们甲供材的采购全部源于设备材料清册，采用统一的物资编码，并与合同进行关联，实现对甲供材位置、消耗量的精细化管理，通过“概算-图纸-物资清册-采购需求计划-招采合同-使用需求计划-设备监造-发货通知-到货开箱-检测验收-出入库领用-自动结算”的全流程物资管理，确保不多买不漏买。同时，基于物资管理全流程数据，实现物资溯源，辅以全面的随机资料（出厂报告、合格证、质量证明文件等），杜绝物资质量问题。

工程部：平台解决了进度控制难的问题，以往的工程进度基本是靠施工单位、监理单位、工程部通过经验进行评估，使用平台后，基于工序级进度计划和预算项、合同清单项的关联，实现工程量周汇报、月进度结算自动生成，同时实时预警各类延期未开工、进度延期等情况。工程进度从定性管理迈向了定量管理、智能管理。

安环部：基建平台实现了工程建设过程的全覆盖，一是各项工作的先后顺序、管理标准都嵌入到了系统中，杜绝了“不按流程、不遵守标准”等不规范工作情况的发生，“钻空子”成为历史；二是通过安全日计划（包括每日的施工内容、风险点、风险等级、防控方案等）、日总结的线上管理，实现了全方位、无遗漏管理；三是对于安全隐患、安全问题平台实时预警，工作人员及时处理，杜绝了安全事故的发生。

财务部：解决了投资管理难的问题，因投资涉及工程部、计划部、物资部、综合部、财务部等多个部门，并且跨了多个专业，以往的投资完成情况难以计算准确，使用平台后，平台将建安费、甲供材、设备购置、其他费用算得明明白白，实现了跨部门、跨专业的项目全费用实时动态汇集、不漏不重、精准控制。

综合部：因为平台的精细化、数字化管理特性，倒逼我们进一步完善了已有的管理制度。基于平台的协同性，各部门各岗位以及各参建单位之间的联动显著提升，大家互相学习，项目部以及各参建方的人员素质提高明显。

数智化基建让我们尝到了甜头，我们将向着数字化基建目标，以“奔跑姿态”和“战斗状态”继续深化平台的使用，在陕煤集团的战略指引下，在电力集团的悉心指导下，在相关专家的协助下，充分共享信息、保障业务透明、打破数据壁垒、促进业务高度集成、提升人员团队素质，发挥陕煤精神，将陕煤石门三期打造成电厂基建数智化标杆，为集团公司构建“智慧大脑”贡献力量。

  （陕煤电力石门有限公司三期项目技术部）