时光不居，见证铿锵前行的发展步伐；时节如流，记录向新向上的奋斗华章。2024年，面对一体化管理后的第一年，陕煤石门发电公司深入贯彻落实集团公司决策部署，在“一套人马、两块牌子、统一管理、独立核算”的原则下探索，理顺管理机制、简化工作流程、优化人力资源，工作效能不断提升，开创了一二三期携手共进、协同发展的崭新局面。

一年来，陕煤石电积极贯彻新发展理念，全面实行一体化管理，企业管理效能和竞争力得到有效提升。全年累计减少管理费用5200余万元，盈利能力位列湖南同容量机组第一，顺利通过安全生产标准化建设“一级达标”复审，项目建设按下“加速键”，交出了一份出彩的周年答卷。

深化体制改革 激发内生动力

该公司深入推进国企改革深化提升行动，以一体化管理和“三定”改革为抓手，优化体制机制，推动企业管理向更高质量发展，激发企业发展内生动力。

对现有部门进行重新规划调整，优化组织机构，明确岗位定员，提升管理效率。持续完善薪酬奖励机制，通过“工资+绩效+专项奖励”等方式，充分调动员工积极性。系统梳理制度体系问题，通过厘清权责边界，优化管控流程，健全完善一体化管理制度框架，为企业高效运转打好制度基础。

积极优化盘活人力资源，激发员工干事活力。对外输送人才26人，为集团电力板块高质量发展奠定了坚实的人才基础。选拔39名优秀人才到三期，为新建项目提供有力人才支撑；通过竞聘与考评实现岗位晋升35人，进一步打通技术技能型人才与经营管理型人才的上升通道。

优化项目管理 助力成本管控

该公司积极摸索一体化管理后项目管理方式，取长补短，不断优化流程制度，提升了项目管理的统一性、高效性，助力成本管控。

通过对一二期外委项目进行优化整合，压减了项目费用和外委人员。2024年整合项目20个，取消项目6个，压减费用约369万元。采购前对供应商、市场进行认真调研，邀请更多具备资质的供应商参与投标，确保项目采购竞争充分、费用最优。全年合同签订金额较预算节省约1249万元。四台机组脱硝还原剂液氨改尿素替代项目整合招标，节省预算近850万元。

利用一二期整合后人员优势，取消了二期生产辅助及其他用工、二期煤炭采制用工外委项目、二期输煤运行监督与煤场管理项目、二期环保运行外委项目、二期四管综合治理等，减少外委人员54人，节省费用420万元。

发挥协同效应 凝聚发展合力

一体化管理后，该公司统筹谋划、一体部署，发挥“1+1>2”协同效能，全体上下贯通落实“转思想、提效率、强执行”工作要求，全力以赴保安全、强经营、促发展。

首次开展一体化管理后的四台机组自主检修，全体检修参战人员加班加点，攻坚克难，高效完成1、4号机组A修和2、3号机组C修，降低修理费用的同时，提升了机组可靠性和经济性。齐心协力抢发电量，四台机组全年发电量47.8亿千瓦时，机组负荷率和利用小时大幅领先湖南省统调火电平均。科技创新工作取得新突破，《一种火力发电机组尾部烟道高温省煤器》获得国家发明专利，《贫煤煤粉锅炉烟煤适应性改造技术研究及应用》等4个成果在首届陕西省质量创新大赛中获奖。煤场实现整合，燃运掺烧和煤场管理工作开展更加顺畅，综合延时费单价创近10年来最好水平。

陕煤石门2×66万千瓦扩能升级改造项目驶入加速推进快车道，取得国家第三批“两重”建设项目超长期特别国债资金批复，有效抢回滞后的2个月工期，顺利实现集控楼交安、1号锅炉大板梁吊装等关键节点，全面完成集团下达的任务目标。

在一体化管理的新模式下，陕煤石电奋进攻坚步履铿锵，干事创业激情迸发，各项工作呈现新的生机与活力。下一步，陕煤石电将乘风破浪、勇毅前行，在企业高质量发展征程上续写精彩、再谱华章，为集团公司创建世界一流企业贡献石电力量。（聂冬梅）